Le diagnostic est la première phase de travail qui consiste à faire l’inventaire des phénomènes au sein de votre organisation. C’est une photographie de la situation du moment. Ensuite, il va faire l’objet d’une enquête pour trouver tous les indices présents et passés qui permettent de comprendre cette situation et pour suggérer des voies de transformation.

Dans un audit organisationnel, nous y évaluons :

• la cohérence entre l’obtenu et l’attendu de l’organisation,

• la conformité des processus par rapport aux normes et réglementations en vigueur, – la performance de l’organisation.

Un diagnostic est généralement mis en place quand on pressent que l’organisation est défaillante et que les gens souffrent.

Il n’est pas besoin d’attendre un tel niveau de défi pour faire un diagnostic. Certaines organisations en font un rituel à titre préventif. C’est tout le bien que je vous souhaite.

Dès que nous avons passé un contrat qui précise nos accords, nous mettons en place une feuille de route qui reprend toutes les opérations que nous allons faire ensemble, dans un esprit coopératif.

Ma démarche est humaniste, en ce sens où je vais à la rencontre de vos collaborateurs en me rendant au sein de votre ou vos établissements pour observer ce qu’ils font et comment ils le font ; je les rencontre.

Je vous questionne sur l’historique de l’organisation, et vous demande différents documents, des dates, des chiffres, etc. Ensuite je rassemble toutes mes observations avec des diagrammes, des tableaux, des verbatims, des indicateurs factuels, des ressentis, des indices, des indicateurs subjectifs, des facteurs prédictifs et des signaux persistants.

Lancement / Diagnostic / Résultat

Dans la phase de lancement, nous y faisons tout ce qui est nécessaire pour mettre en place les éléments de garantie de succès de l’audit organisationnel.

Nous prenons le temps de bien cerner les besoins du commanditaire, de mesurer les situations présentes avant notre intervention, et d’organiser au mieux la communication interne pour faciliter le travail de l’étape suivante. Ce travail se fait en co-création avec le commanditaire.

Dans la phase de diagnostic, il est essentiel de créer un climat de confiance entre nous. Circuler dans l’organisation, avec le commanditaire ou sa délégation est gage de réussite. Cela permet d’observer l’activité elle-même, les lieux dans lesquels cela se passe, et de voir les personnes en interaction. Une autre partie du travail se fait sans la présence du commanditaire, en interrogeant les internes à l’organisation. Plusieurs manières de pratiquer sont possibles, et pour ma part, j’apprécie travailler en groupes de paroles que j’organise avec le commanditaire. Ces moments sont très propices pour comprendre et ressentir ce qui se vit au sein de l’organisation. Des entretiens individuels peuvent également être organisés. Tous les choix sont faits ensemble, de manière adaptée à l’activité et les situations de l’organisation.

Une fois que tout le matériel est récolté par ces entretiens, ces rencontres, ces visites, je rédige un compte-rendu très complet où les verbatims significatifs y sont consignés, des diagrammes explicites sont présentés.

C’est dans ce document qu’y sont présentés les éventuelles préconisations pour améliorer les situations que vous aurez énoncées en début de mission. Ce travail est parfois plus long et plus fastidieux que l’observation elle-même.

Dans cette phase de diagnostic, j’utilise deux outils majeurs qui sont l’écoute active de Carl Rogers, et la Théorie Organisationnelle de Berne qui n’est autre que de l’analyse transactionnelle adaptée à l’organisation.

Dans la phase de résultat, je vous restitue le rapport d’audit selon manière convenue ensemble au préalable. Dans ce rapport, vous y trouvez les informations récoltées, le processus par lequel nous les avons obtenues, les préconisations apportées.

Cette étape est très importante, car elle ne signe pas nécessairement la fin de la mission.

Il est important de débattre des préconisations qui portent des actions à mettre en œuvre pour favoriser le changement souhaité. En aucun cas, en tant qu’auditeur je n’ai à prendre de décision, car c’est bien le commanditaire, leader de son organisation de le faire, mais dans cette phase que j’appelle de négociation, je vous accompagne pour vous aider à faire ces choix.

C’est également à ce moment que nous définissons la manière dont l’auditeur quitte l’organisation, et de quelle manière. Il est possible que celui-ci reste pour accompagner le changement, en partie ou complètement. C’est tout cela qui est envisagé dans cette phase de l’audit organisationnel.

Sur base de la situation actuelle et de l’historique, je suis en mesure de prévoir l’avenir non désirable de votre organisation et d’y remédier.

Ma manière d’intervenir et d’agir, en prenant compte de tout ce qui ne se dit pas et qui ne se voit pas, cette faculté de considérer ce qui est peut-être inconscient, tout au moins non dit, ma capacité à entendre ce qui est lourd, difficile, pénible, mon analyse fine et subtile m’amènent à vous produire un diagnostic et des analyses précis et utiles aboutissant à des conclusions.

Vous serez alors en mesure de considérer une nouvelle manière de regarder votre organisation et de décider si vous voulez et comment vous pouvez transformer les situations en votre faveur, celle de vos collaborateurs et de votre activité.

Chaque diagnostic est accompagné de suggestions résolutoires avec des processus apprenants.

• les méthodes utilisées pour collecter les informations ,
• assurer l’assentiment des parties prenantes,
• l’implication des dirigeants dans les processus.